摘要：

對國有企業領導人員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化激勵約束機制是國資國企改革的重要內容。本文在城投企業領導人員薪酬和經營業績考核改革實踐中可能存在的問題進行分析的基礎上，針對性地提出進一步完善企業領導人員績效考核和薪酬激勵機制的建議。

一、引言

新常態背景下，國有企業改革是國家經濟體制改革的重中之重，而國有企業領導人員薪酬分配制度改革則是國有企業改革的重要內容且是亟待解決的全局性難題。2014年中共中央政治局審議通過了《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》，方案部署央企主要負責人薪酬制度改革，規范央企負責人薪酬激勵與約束措施，將負責人的薪酬分為基本年薪、績效年薪以及任期激勵收入三部分，拉開了新一輪國企負責人薪酬制度改革的序幕。2015年中共中央、國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》提出建立國有企業領導人員分類分層管理制度，根據不同企業類別和層級，實行選任制、委任制、聘任制等不同選人用人方式；對國有企業領導人員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。此后，監管層陸續出臺一系列政策文件，對國有企業負責人的薪酬分配制度進行積極探索，各項改革積極穩定推進，取得了階段性成效。

2022年是國企改革三年行動收官之年，改革著力補短板強弱項，聚焦到國有企業領導人員績效考核和薪酬激勵機制中，仍存在薪酬結構不合理、薪酬與績效業績弱相關、薪酬市場化程度不足等問題，城投類企業作為一類特殊的國有企業，一直以來承擔著政府投融資平臺功能，為政府功能的延伸和地方建設起了巨大的作用，但面對日益嚴峻的經濟形勢和日益嚴格的財政及金融監管政策，很多城投公司力求轉型發展，而走出困境的保障就是推動市場化機制改革，其中一點就是需要改革領導人員薪酬考核體系，建立市場化激勵約束機制。

二、城投類企業領導人員薪酬和績效管理存在的問題

（一）薪酬結構不合理

部分城投類企業領導人員薪酬制度尚不完善，薪酬結構上不合理，形式單一。具體表現為：（1）績效年薪占工資總額的比例偏低，而基本年薪占比過大；（2）重短期激勵而忽視長期激勵；（3）薪酬缺乏彈性，對不同類型的企業、不同類型的聘任方式沒有采用差異化薪酬分配方式；正職和副職領導人員薪酬沒有合理拉開差距，基本年薪通常是同一個系數確定。以上問題的存在，導致領導人員重短期利益而忽視長期利益，難以促進和調動其工作積極性。

（二）薪酬與績效業績弱相關

國企改革背景下，一部分城投企業已建立企業負責人經營業績考核制度，績效年薪、任期激勵收入雖與年度及任期經營業績考核結果掛鉤，但是領導人員年薪與企業績效的相關系數較低，導致薪酬與經營業績掛鉤的力度不夠。除此之外，經營業績考核實踐中存在考核指標制定不科學、考核標準內容粗略、考核實施流于形式等問題，致使業績考核機制缺乏公平性及針對性，弱化甚至是失去了績效考核的激勵作用。

（三）薪酬市場化程度不足

目前，大多數城投企業領導人員薪酬表現為市場化程度不足，主要包括兩方面：一方面是薪酬水平與市場化薪酬相差甚遠。部分城投企業對領導人員的身份定位不明，由政府相關部門任命的領導人員，身在企業，卻又不是企業任命，也不向董事會負責，在對他們定薪時直接參照行政事業單位同等級別確定薪酬水平，導致領導人員的薪酬過高或過低。另一方面是薪酬的信息披露透明度嚴重不足，沒有達到市場化要求。只對主要負責人的年薪總額、基本年薪和績效年薪進行披露，而對獎金績效等薪酬或職務消費等隱形收入避而不談，信息披露具有很大的局限性。

三、城投類企業領導人員差異化考核和薪酬激勵機制構建

（一）建立國有企業領導人員分類分層管理體系

上級黨組織和國資部門按照管理權限加強對城投企業領導人員的管理，廣開推薦渠道，依規考察提名，嚴格履行選用程序。根據不同企業類別和層級，實行選任制、委任制、聘任制等不同選人用人方式。對集團總部領導人員，董事會成員采用委任制、聘任制或者選任制，黨委（黨組）班子成員按照黨章和有關規定實行選任制或者委任制，經理層成員實行委任制或聘任制。對二級及以下子公司，大力推行任期制和契約化管理，具備條件的企業特別是商業類企業，按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出原則，積極探索推行職業經理人制度。對于單位內部在職人員被聘任為職業經理人的，須先“去行政化”，與原單位解除人事行政關系和勞動合同關系，實現市場化身份轉換，然后按照規定與職業經理人重新簽訂聘用合同，實行任期制與契約化管理。

（二）建立與選任方式相匹配的薪酬分配制度

城投企業領導人員身份具有復雜性，一方面具有行政色彩，另一方面具有市場選拔特色。身份的復雜性就需要首先重新界定領導人員的身份，然后對行政任命和市場化選聘不同選拔方式的領導人員實現合理有差異的薪酬分配。

對政府任命的城投企業領導人員，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入�；�本年薪保障企業領導人員履行崗位職責和完成政策經營活動的基本工資收入，為體現薪酬分配的公平性，原則上同一企業的領導人員確定相同的基本年薪；績效年薪與經營業績考核結果緊密掛鉤；任期激勵收入與任期經營業績考核結果掛鉤，任期激勵收入在不超過企業領導人員任期內年薪總水平的30%以內確定，任期激勵收入的引入可以激勵企業領導人員注重企業短期利益和長期利益的協調統一，從根本上改變“坐享高薪”的弊病。另外，依據崗位責任、風險和貢獻等大小，合理拉開副職領導人員薪酬差距，破解領導人員“干多干少，干好干壞一個樣”的平均主義。

表1：政府任命城投企業領導人員薪酬構成

對市場化選聘或企業領導人員轉換為職業經理人的，由董事會按照市場化薪酬分配機制確定職業經理人薪酬結構和水平。職業經理人的薪酬結構可以包括基本年薪、績效年薪、任期激勵收入，也可以實施各種方式的中長期激勵，具體由董事會和職業經理人協商確定。職業經理人的薪酬水平應按照“業績與薪酬雙對標”原則，根據行業特點、企業發展戰略目標、經營業績、市場同類可比人員薪酬水平等因素確定。企業與職業經理人簽署勞動合同、聘任合同、經營業績責任書（“一書兩合同”），以契約方式明確崗位職責、目標任務、考核評價、薪酬標準、獎懲措施、續聘和解聘條件等，強化剛性考核，明確退出機制。

（三）實施分類考核，嚴格薪酬與經營業績相掛鉤

企業領導人員績效考核是落實國有資本保值增值責任的重要手段，是國有企業管理的核心問題。2019年國務院國資委印發了《中央企業負責人經營業績考核辦法》，辦法強調構建年度和任期考核相結合的方式，對不同功能和類別的企業，突出不同考核重點，合理設置經營業績考核指標和權重，確定差異化考核標準，實施分類考核，考核方式可以“一企一策”確定。同時強化“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”理念，年度或任期激勵考核評價為不勝任的，不得領取績效年薪或任期激勵收入。

表2：城投企業領導人員經營業績考核

經營業績考核主要包括經營業績責任書簽訂程序和經營業績考核實施程序。對于政府任命的企業領導人員，企業領導人員經營業績考核工作采取與國資部門簽訂經營業績目標考核責任書的方式進行，根據企業所處行業、功能的不同，結合企業的發展戰略，合理確定任期目標，再細化任期目標確定年度目標，做到短期目標與長遠發展有機統一。對市場化選聘的職業經理人，由董事會實行契約化管理，同時落實董事會對經理層的經營業績考核職權，董事會根據戰略規劃和預算指標合理確定職業經理人的年度和任期經營目標，并授權董事長和經理人簽訂年度和任期進業績考核目標。

（四）探索長期激勵機制，建立正向激勵體系

中長期的激勵機制本質是為了使領導人員更注重企業的長遠利益，減少過度追逐任期期間短期利益的行為，提高企業內部的向心力，有效留住人才的重要手段。激勵的核心在于滿足不同層次、不同類型領導人員的個性化需求，需求又可分為物質需求與非物質需求，相應的就要求推動物質性激勵、精神性激勵、機會性激勵等多元化激勵機制的建立。物質性激勵包括短期激勵和長期激勵，短期激勵包括固定收入、年終獎金、在職消費等；長期激勵包括股票、股票期權等；非物質激勵滿足領導人員控制權、榮譽、地位等需求。對城投類企業下屬混改企業，可以積極探索國有控股混合所有制企業員工持股、國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵等中長期激勵政策，探索超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權等中長期激勵方式。

四、結語

總之，作為城投類企業的掌舵人，領導人員的薪酬激勵機制對企業運營管理具有十分重要的作用。因此，為了建立城投類企業領導人員激勵與約束機制，推動形成合理有序的收入分配格局，需要分層分類的建立差異化考核和薪酬激勵機制，并不斷地進行優化與完善，這是城投企業市場化改革的必要措施。